6 dirigeants d'entreprise nous présentent leur stratégie pour 2021 !

L’année 2020 a vu un certain nombre de bouleversements émerger du fait de la crise sanitaire. ​Les conséquences de cette crise ont été différentes selon les secteurs d’activité , les modèles économiques et la stratégie multicanal mise en place, mais nous pouvons tous en retirer des enseignements. ​C’est pourquoi, nous avons souhaité vous partager le témoignage de 6 dirigeants de sociétés d’horizons très différents, sur cette année écoulée et leur vision pour 2021.​

Laurent CHOMETON, Directeur Général GACD

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

La crise sanitaire a été d’abord un tsunami au moment du premier confinement : la quasi-totalité de nos clients, les cabinets dentaires, a fermé du jour au lendemain. Nous avons perdu 90% de notre C.A mais avons dû gérer des masses de marchandises en retour qui avait trouvé les portes de nos clients closes.
Il a fallu également adapter notre organisation : télétravail à 100%, approvisionnement sur des nouveaux équipements de protection individuelle, nouvelles réglementations... Les équipes ont été formidables tout au long de cette année difficile ! Pour nos clients, nous avons fait le choix de communiquer avec beaucoup de transparence sur les nouvelles mesures de protections et les normes adaptées au secteur médical, les raisons de certaines ruptures de stock, la hausse du prix comme sur les masques et les gants qui sont habituellement peu chers et font partie des achats réguliers de nos clients.

Quelle est votre vision pour 2021 ?

En 2021, l'enjeu est double. Du côté des clients, notre discours de vérité fonctionne. Nous avons profité de l'année passée pour renforcer notre démarche RSE, initiée il y a quelques années à travers notre engagement GACD for GOOD autour de 3 piliers : l'éco-responsabilité, les produits fabriqués en France et la qualité de vie au cabinet dentaire.
Du côté des équipes, l'après Covid se dessine avec un management moins comptable : on travaille en partie chez soi, avec plus d'autonomie et des objectifs plus individualisés, quel que soit le métier. Nous sommes en train de réinventer les bureaux, les réunions, les outils, l'animation d'équipe... Bien plus que des contraintes, c'est une nouvelle manière d'écrire le mode opératoire de l'entreprise. Je suis pressé de vivre cette nouvelle période pleinement ; c’est-à-dire avec les nouvelles organisations mais avec la liberté et les moments conviviaux en plus !

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David ADDED, Directeur du réseau STORISTES DE FRANCE

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

Comme beaucoup d’entreprises, nous avons connu une accélération du télétravail. Il a fallu faire preuve de plus d’agilité dans notre mode de management, et 2020 a de ce point de vue remis en question nos certitudes d’avant...
Pour notre force de vente, il a fallu réinventer le métier du commercial au travers des visios clients notamment et s'approprier rapidement les canaux de communication digitaux (avec ce que cela implique en termes de formation et de pédagogie...).
En parallèle, nos commandes via le web ont explosé, ce qui nous a amené à accélérer la mise en place de nouveaux services en ligne (configurateurs par exemple) et à améliorer l’expérience clients sur notre site.
Bien que le distanciel prédomine, les moments en présentiel sont encore plus fédérateurs car plus rares donc plus intenses avec la volonté de co-construire un avenir meilleur.

Quelle est votre vision pour 2021 ?

En termes d’organisation, il va falloir trouver un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle pour l’ensemble des collaborateurs.
En 2021, nous devons nous concentrer sur l'essentiel (cœur de métier) en consolidant nos fondamentaux et éliminer le superflu. Et aussi, faciliter l'initiative et la créativité permettant de réinventer notre métier dans un environnement en pleine mouvance. Nous allons avoir une gestion prudente des ressources de l’entreprise tout en continuant à préparer le moyen terme (2/3 ans). Nos engagements pour 2021 : bienveillance, proximité, écoute renforcée de nos collaborateurs et de nos clients pour passer ensemble sereinement ce changement de paradigme.

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Nicolas CHARRIER, Directeur Digital Groupe DURIEU

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

Cette crise est dévastatrice pour de nombreux secteurs d’activité et pour de nombreuses personnes à titre individuel. Nous avons été éprouvés dans notre modèle au complet et cela nous a permis de le repenser à tous niveaux et ainsi identifier nos points de fragilités, de les prioriser et de les corriger.
2020 a donc été un excellent cas pratique pour étudier et mettre en place des outils pour favoriser le travail digital. L’ensemble des équipes IT, RH, supports s’est mobilisé pour accroître cette productivité et création de valeurs à distance. Nous cherchons désormais à accroître les interactions entre les individus au maximum pour garder ce contact entre collaborateurs.
Owatrol étant une marque présente dans l’industrie du bricolage, nos équipes ont été éprouvées afin de répondre aux importantes demandes clients durant les deux confinements. Mais cela nous a permis de réellement placer le client au centre de notre action. Nous souhaitons désormais accompagner des millions d’utilisateurs de la manière qui leurs convient le mieux.
Vitesse, Technique et Agilité : trois mots que nous appliquons tels de vrais athlètes du Digital. Au sein du groupe DURIEU et chez OWATROL, nous nous mettons volontairement en position de Test & Learn au quotidien pour ajuster nos actions rapidement et développer de nouveaux modèles.
Se mettre à la place des clients est désormais indispensable pour pouvoir répondre de manière cohérente à leurs attentes, et nous savons qu’il n’y aura pas 1 modèle mais des multitudes de modèles qui vont façonner notre groupe demain.

Quelle est votre vision pour 2021 ?

Nous évoluons dans un secteur d’activité en croissance et qui attire de plus en plus de clients. Nous sommes convaincus que la proximité et l’accompagnement sont deux forces qui sauront faire la différence auprès des clients. Nous digitalisons la relation pour être proche des personnes qui ont besoin de notre aide, mais sans négliger le côté humain qui est dans notre ADN depuis plusieurs décennies.
Les acteurs du E-commerce comme nous, allons devoir continuer à fortement nous challenger nous même pour proposer une expérience et des services dignes des attentes des clients (en termes de distribution/livraison et accompagnement).
Ma mère disait souvent ‘‘quand il y a de la vie il y a de l’espoir’’ nous allons donc encore avoir beaucoup de belles raisons d’espérer. Plus concrètement, en tant que PME, je pense que nous avons bien engagé les premiers virages de cette transformation, cela n’a pas été sans difficulté, mais nous y sommes arrivés et j’espère que de nombreuses autres sociétés françaises comme la nôtre y arriveront.

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Christian MONDAUT, Directeur Général SODISE

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

Comme beaucoup d’entreprises nous avons dû mettre en place le télétravail dans l’urgence. Cela a bien sûr fortement perturbé notre organisation. Mais aujourd’hui nous avons trouvé un rythme de croisière qui nous permet d’envisager une organisation durable permettant d’alterner le travail en présentiel et le télétravail. Cela faisait longtemps que nous y pensions sans forcément prendre le temps de s’y pencher réellement.
Nous pouvons presque dire qu’au final cela a été une opportunité pour tester de nouvelles façons de travailler. Restons positifs !!

Concernant les RH, c‘est un peu plus compliqué. La distance relationnelle liée au télétravail n’a pas pu être comblée par de simples échanges téléphoniques ou par mail. Le besoin de communiquer en face à face s’est fait ressentir de plus en plus fort à mesure que le télétravail s’éternisait. Nous nous sommes tous aperçus rapidement que les interactions humaines physiques étaient indispensables au bon fonctionnement durable de notre entreprise.
La relation client a été très vite ciblée comme prioritaire. Nos commerciaux n’ont quasiment pas été placés en chômage partiel. Nous avons pris le parti de rester au contact de nos clients pour tenter de les soutenir au maximum dans leur activité. C’est un message fort que nous avons passé en matière de service et de proximité à nos clients. Nous n’avons pas réfléchi à une quelconque rentabilité à court terme et je crois qu’aujourd’hui nous en retirons des bénéfices en termes d’image.
Les enseignements de 2020 sont nombreux mais le principal reste que dans toute crise il faut avant tout essayer de détecter les opportunités. Il ne faut pas rester centré sur ce que nous perdons aujourd’hui mais plutôt regarder devant nous et y chercher de nouvelles voies de développement.

Quelle est votre vision pour 2021 ?

L’enjeu majeur pour notre métier de grossiste fabricant va être la disponibilité des produits. Cette crise a bouleversé le commerce mondial et nous n’en sommes qu’au début. L’arrêt brutal de l’économie mondiale a complètement déstabilisé les échanges commerciaux entre les continents.
Et aujourd’hui, c’est un nouveau monde que nous découvrons. De nouveaux prix de marché ainsi qu’un allongement improbable des délais de fabrication et de transport va très fortement impacter cette année 2021.
Pour réussir, il faudra je pense avant tout être audacieux et continuer à s’approvisionner coûte que coûte, mais aussi savoir rester conservateurs sur nos marges car la notion de disponibilité sera bien plus importante que celle du prix. Autour de moi je ne vois que des gens qui ont envie de sortir de cette crise et je suis persuadé que lorsque l’épidémie sera derrière nous, toutes ces forces vives vont se remettre en marche.

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Pascale AUFFRET, Directrice Générale VITAL CONCEPT

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

La crise sanitaire a eu indéniablement des effets sur notre organisation. Dès Mars, nous avons déployé en un temps record des solutions pour qu’une quarantaine de collaborateurs puissent être équipés et permettre à notre activité de continuer en télétravail.
Nos équipes ont fait preuve de beaucoup d’agilité et de réactivité. Il a également fallu faire preuve d’une grande solidarité et entraide, que tous ont su cultiver. Beaucoup d’échanges ont eu lieu entre les managers afin que l’animation d’équipe, en télétravail, puisse continuer dans les meilleures conditions.
L’autre impact important de cette crise pour nous bien sûr, c’est notre activité commerciale, nos clients. Dès la deuxième quinzaine de mars, nous avons enregistré à peu près 50% de commandes en plus par rapport à la même période en 2019. Nos clients agriculteurs, éleveurs, craignaient que l’entreprise ferme et suspende son service de livraison. Bien au contraire, nos services logistiques ont travaillé 6J/7. Là encore, nos équipes ont su se montrer solidaires et réactives, avec un objectif commun : satisfaire nos clients et honorer toutes les commandes, qui arrivaient principalement par notre site internet ou par téléphone.
2020 a été une année très positive pour notre activité commerciale. Nous traduisons cela par notre organisation qui a su s’adapter au plus vite. Il n’y a pas eu de rupture, nos services clients (livraison, conseil) n’ont jamais cessé, nos clients nous en ont remercié plus d’une fois.

Quelle est votre vision pour 2021 ?

Notre objectif pour 2021, c’est d’être toujours plus conquérant auprès de nos différents marchés (agriculture, équin, paysage). Tout l’enjeu de cette année est de continuer à proposer des solutions et des produits innovants qui apportent de la performance à nos clients. Nous restons optimistes, nos marchés sont prometteurs et nos équipes pleinement mobilisées sur l’objectif majeur : créer de la performance pour nos clients afin qu’ils soient pleinement satisfaits.
Notre business model s’adapte parfaitement à nos 3 grands marchés. Nous sommes structurés pour apporter une offre pertinente, innovante, assurant en même temps un niveau de service optimal à l’image des livraisons qui sont assurées par nos propres chauffeurs, véritables ambassadeurs auprès de nos clients.
Nous sommes sur une très belle dynamique que nous allons continuer à développer. Nous devons maintenant passer d’une communication de masse à une communication encore plus ciblée, pertinente et plus personnalisée, le client est au centre de tout. Nos clients agriculteurs par exemple nous attendent encore plus sur le canal digital, avec des offres très ciblées pour répondre pleinement à leurs attentes et besoins.
Nos maîtres mots : pertinence, réactivité, proximité.
Pour nous 2020 aura été une belle leçon, une obligation de changer d’organisation rapidement, de développer de nouvelles méthodes internes pour garder le lien. Une très belle victoire d’équipe.

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Laurent ROEGEL, Directeur Général AIRWELL FRANCE

Quelles conséquences a eu la crise sanitaire pour votre entreprise en 2020 ?

Nous avons perdu en 2020 entre 20 et 30% de chiffre d’affaires. Nous étions pourtant sur une tendance qui nous permettait de dégager de très gros bénéfices cette année et donc de déclencher tous les projets prévus. Les prévisions de repositionnement et de changements stratégiques (parler de services et non plus que de vente de produits) ont de fait été décalées.
La crise a eu pour conséquence de renforcer et conforter mes choix sur ce repositionnement stratégique qui s’est révélé encore plus judicieux. Les clients finaux se sont de plus en plus orientés vers cette approche « solutions ».
En termes d’organisation, je n’étais pas forcément pour le télétravail. Il s’est avéré que pendant cette période, il a été très efficace. Nous avions déjà prévu de nous digitaliser donc cela a accéléré nos décisions.
En revanche, sur le long terme, je ne suis pas favorable au full télétravail (1 à 2 jours par semaine peut-être, en fonction des charges de travail et contraintes de chacun).
S’agissant des relations humaines, on a l’impression qu’on s’est tous arrêtés de se parler et de se voir depuis mars, et que cela n’a toujours pas vraiment recommencé.
Notre métier a explosé en 2020. La chaîne logistique était tombée au premier confinement. Nous sommes sur un marché très erratique, donc finalement, beaucoup de nos clients ont souhaité jouer la sécurité en gonflant un peu leur commande de stock pour cette année 2021. Tous ces pics ont créé des difficultés (pour nous et nos clients).
Airwell est une entreprise avec un ADN empathique. Le fait d’accepter d’annuler des commandes, d’accepter de retarder, a pu renforcer quelques relations avec certains de nos clients. La flexibilité que nous avons pu mettre qu’ils n’ont peut-être pas trouvé ailleurs. On peut parler d’une certaine solidarité.
Je retire de 2020 la certitude de nos choix, un renfort des convictions (sur le leasing notamment) : il faut qu’on accélère sur ces business model que nous avons commencé à développer et ne pas rater ces opportunités (à l’image du transfert sur les énergies renouvelables).

Quelle est votre vision pour 2021 ?

Nous sommes sur un marché qui a toutes les raisons de croître, crise ou pas crise, car nous sommes sur un transfert de technologie qui va vers notre technologie. Le chauffage énergie fossile qui est 5 fois plus gros en taille de marché que nos produits va se voir bousculer en 2021. Notre marché va lui plutôt être entre +10 et +100% de croissance. Le principal problème auquel nous sommes confrontés en ce moment, c’est la logistique.
La logistique mondiale s’est totalement écroulée. Les prix ont été multipliés par 10 (transport). Cela devrait encore durer jusqu’à juin. Tout est retardé ou bloqué et nous avons donc des coûts qui augmentent et donc moins de capacité à anticiper. Le vrai challenge en 2021 , c’est la logistique : notre capacité à avoir les bons produits dans les temps.